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Prozessmanagement in der Praxis
Vor der Optimierung steht die Analyse. Der chemischen Industrie ist die Prozsseorientierung eigentlich schon ins Lehrbuch geschrieben. In der konkreten Managementpraxis eines modernen Unternehmens sieht das Ganze schon anders aus. Abteilungsdenken steht dort im harten Wettbewerb mit abteilungsübergreifendem Prozessmanagement. Oft sind die Prozesse und ihre Grenzen nicht genau genug definiert. ?Umso gründlicher sind die Prozessstrukturen vor einer Bewertung konkret zu erfassen und in einer Prozesslandkarte zu visualisieren?, empfiehlt Anne-Catrin Schürer von CB Chemie und Biotechnologie. Der innovationsfreudige Hersteller von umweltfreundlichen chemotechnischen Spezialprodukten hatte zusammen mit future nach Gütersloh zum Erfahrungsaustauschtreffen eingeladen. Rund 20 Unternehmensvertreter aus der Industrie waren der Einladung zur Diskussion der Erfahrungen im Prozessmanagement am 20. Juli 2004 gefolgt.
Prozesslandkarte bei CB Chemie
CB Chemie hat im Rahmen des future-Projekts Benchmarking for Sustainability (be.st) verschiedene Geschäftsprozesse definiert und optimiert. In Gütersloh stellte Schürer den Auftragsabwicklungs- und Erfüllungsprozess (AAE) als zentralen auf die Kundenwünsche ausgerichteten Prozess vor. ?Wichtig ist vor allem die Klärung der Input- und Output-Schnittstellen?, fasste sie zusammen. ?Nicht zu vergessen die Kommunikationssicherung und eine quantifizierbare Zielsetzung mit Ergebnisüberprüfung.? Die ergebnisorientierte Führung soll nun, so Schürer, mit Hilfe verschiedener Aktivititäten verbessert werden. Neben den genannten Punkten gehören die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter, die Einführung von Ideenmanagement und die detaillierte Erfassung der Subprozesse innerhalb des Prozesses AAE dazu.
Einzelprozessbewertung bei Jowat
?Die Verankerung der Prozessorientierung stellt einen tiefen Eingriff in die bestehende Unternehmensstruktur dar?, berichtete Jan-Peter Bölcke, Umweltbeauftragter des Spezialchemie-Herstellers Jowat AG, ebenfalls be.st-Partnerunternehmen. ?Ebenso wie die Bewertung der Prozesse einen Einfluss auf die Unternehmenskultur hat.? Aktuell wird bei Jowat eine stärkere Einbindung der Prozessorientierung in die Unternehmensführung angestrebt. ?Unterstützt wird dies durch Intensivierung eines Kennzahlen-Controllings durch einen neuen Controlling-Mitarbeiter mit entsprechenden Kenntnissen?, so Bölcke. Zeitliche Verzögerungen hätten sich durch intensive Erörterung von Sonderfällen ergeben. Hier empfiehlt Bölcke die Konzentration auf die Standardprozesse. Die umfassende Prozessbewertung ist eine Herausforderung und die ?Prozesseigner? hätten sich zu Beginn schwer getan. ?Auch nach den durchgeführten Qualifizierungen war der Bewertungsprozess zeitaufwändig.?
Kosten und Nutzen
?Das Instrument ist anspruchsvoll?, darüber waren sich die Teilnehmer in der Diskussion über das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Bewertungsinstruments einig, ?eine Qualifizierung zum EFQM-Modell ist sinnvoll.? Konkret heißt das eine Assessoren-Ausbildung mindestens einer Person im Bewertungsteam und eine Einführung von ca. drei Stunden für das gesamte Team. Ingesamt konstatierten die Vertreter beider be.st-Unternehmen jedoch eine positive Bilanz für Kosten und Nutzen in den Projektbereichen. Gelobt wurde, dass ?das Ergebnis ist eine Erfassung von Stärken und Verbesserungspotenzialen, die einen umfassenden Blick auf den Status des Prozesses geben?.
Als wesentlicher Erfolgsfaktor wurde die Unterstützung der Geschäftsführung betrachtet. Nach anfänglicher Skepsis könne diese oft durch Engagement von Seiten des mittleren Managements und durch die damit verbundenen Erfolge im Laufe des Projektes stärker gewonnen werden. Probleme gibt es mit einem etablierten aber immer noch sperrigen Begriff: Nicht immer sei leicht zu kommunizieren, dass nun die ?Nachhaltigkeit? in das Unternehmensmodell der EFQM integriert wurde.
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